● ウイズコロナ時代の 「事業計画」の作り方 前回は新型コロナウイルスの世界的な流行によって、企業規模を問わず、多くの企業が事業計画の見直しを迫られているという話をしました。そこで今回は、ウイズコロナ、ポストコロナ時代の事業計画の作り方についてお話ししたいと思います。 【この記事の画像を見る】 ウイズコロナやコロナ収束後のポストコロナの時代にあっても、事業計画の立て方の原則は変わりません。事業計画の根本にあるのは会社の心の支柱である、ミッション（使命）、ビジョン（将来構想）、理念（行動規範）です。まず、ミッションにより自社が何のために存在しているのかを明確にし、ミッションを元に将来構想としてビジョンを描き、行動規範となる理念を根本に据えて、経営計画を立てなければなりません。「お客さま第一」を標榜しているのに、「お客さまそっちのけ」の数値目標だけの計画を立てては、社員も付いてきませんし、もちろん、お客さまにも評価されませんから、うまくいかないのは明らかです。 その次に必要なのが「外部環境」分析と「内部環境」分析です。
外部環境とは、今なら新型コロナウイルスの感染拡大や収束の状況、お客さまの変化、景気の状況、法律制度、政治に関わる問題、ライバル企業や仕入れ先の動向というような自社がコントロールできない事象のこと。つまり外部環境分析では、自社を取り巻く環境を分析します。特に今は、ウイズコロナでのお客さまやライバルの動向、ポストコロナを見込んでの大きな社会の動きの中でのビジネスチャンスに目を光らせる時期ですね。 一方、内部環境とは、自社の「強み・弱み」のことを指します。内部環境分析では、ライバル他社と比べた自社の相対的な強み弱みを分析して、他社との違いを明確にします。具体的には、ＱＰＳ（Quality、Price、Service）、つまり商品の品質（Ｑ）、価格（Ｐ）、サービス（Ｓ）やそれを支える人員や設備の状況について他社との違いを比較していきます。もちろん、コロナの時代では、これまでの相対的な強みや弱みは変わっている可能性もあります。強みを生かせるお客さまも変わっているかもしれません。 外部環境、内部環境を十分に分析した上で、先にお話ししたように、ミッションやビジョン、理念に基づいて事業計画を立てます。それが基本です。経営者の中には数値目標を立てることが事業計画だと勘違いしている人がいますが、そうではありません。事業計画の根幹には、ピーター・ドラッカーの言葉を借りるまでもなく、お客さまに価値を提供する「マーケティング」と、新しい価値を生み出す「イノベーション」がなければなりません。マーケティングとは、お客さまが望むＱＰＳの組み合わせを見つけだし、商品やサービスに落とし込み、提供すること。イノベーションとは商品の製造方法、流通プロセス、組織などを大きく変えて、新しい価値を企業にもたらすことです。数字はその結果です。 ● 3カ年計画を立て 毎年「1年目」を実行する ただ、今の時代で難しいのは、コロナ危機の影響をどこまで織り込んで事業計画を立てるかというところです。経営者は最悪シナリオ、最善シナリオ、両者の中間的なシナリオを考えて、最悪シナリオでも生き抜いていける事業計画を立てなければなりません。そして3つのシナリオをベースにしたファイナンス計画、人員計画なども作る必要があります。 事業計画を精緻に作ることは大切ですが、コロナ危機のように、経営環境が大きく変わることもまれではありません。リーマンショックや東日本大震災、そして今回のコロナショックのようなことが、今後も起こると考えたほうがいいのです。そこでおすすめしたいのは、3カ年計画を立てて、その1年目を毎年実行するというやり方です。毎年1年計画を立ててもよさそうなものですが、3カ年という少し先の状況を想定して1年目を立てるやり方が望ましいのです。そして、その1年目を毎年実行します。
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June 27, 2020 at 04:01AM
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コロナ並みの最悪シナリオに対応できる「事業計画」の鉄則とは（ダイヤモンド・オンライン） - Yahoo!ニュース
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